Vannak-e Dobó Istvánhoz hasonló nagyszerű karakterek a mai Magyarországon? Megismételhető és más területeken is utánozható-e Dárdai Pál sikere a futballválogatottal? Tiszteljük, példaképnek tartjuk szervezeteink vezetőit, vagy inkább zsarnokoskodó főnököket találunk a felszín alatt? Az Összkép eheti cikke különböző területek hazai vezetőinek képességeit, személyiségét, szerepét keresi.

Dobó István egyértelműen hősies és merész vezetőnk, nemzeti nagyságunk. Az egri várvédő rengeteg olyan tulajdonságot testesít meg, ami nagy dolgokra tud sarkallni. Az Egri csillagokban megjelenő Dobó képes motiválni és példát mutatni, képes belátó és gondoskodó lenni – de szigorú és parancsoló, amikor önvédelemről van szó és könyörtelen a küzdelemben. Az ő vezetése alatt, ha történelmi léptékkel csak egy pillanatra is, de megállítottuk a törököt és megmutattuk: összefogva sok minden sikerülhet. Ilyen egy kiemelkedő vezető.

Dárdai Pál

Egy kortárs magyar hős, a Berlinből ideiglenesen hazatérő Dárdai Pál története mutatja meg igazán, mennyire fontos a jó vezető jelenléte. Az évtizedek óta szenvedő, lassan negatív önképünk jelképévé váló magyar foci fejlődési pályára állítása nagyon erős üzenet. Játékosaink, pályáink, sportintézményeink és más körülményeink feltehetően egy szikrányit sem lettek jobbak azzal, hogy Dárdai lett a kapitány. Mégis egyértelmű hozzáállásbeli változást és eredményekben is mérhető fejlődést tapasztaltunk a válogatottnál. Az ő üzenete az, hogy egy felkészült, munkaorientált, jó vezetői képességekkel megáldott vezető alapjaiban változtathatja meg a dolgok működését.

Mindez nem csak a csúcson érdekes – a kérdés az, hogy milyenek a mindennapok magyar vezetői. Nem csak ikonokat keresünk, hanem olyanokat, akik kisebb léptékkel cselekednek, de közösségeiket továbblépésre, értékteremtésre és harmóniára sarkallják. De mire is van szükség ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen?

A vezetés tudománya

A vezető kijelöl egy utat, azon pedig a megfelelő tudást begyűjtve tereli a közösség tagjait. Mindehhez a szervezet céljainak jellegétől és a körülményektől függően rengetegféle eszköz áll rendelkezésre – egy jó vezetőnek pedig el kell tudnia dönteni, melyik az, amelyik a leginkább illik majd az általa vezetett emberekhez. Ez egyrészt konkrét módszerek kiválasztását, másrészt viszont szemléletek közötti választást is jelent. Bizonyos helyzetekben tekintélyalapú, feladatokat kijelölő és számon kérő vezetési stílusra van szükség – ilyen lehet például a katonaság. Máskor viszont éppen egy demokratikusabb forma lehet megfelelő, ahol a vezető és beosztottjai közös gondolkodási és választási folyamat útján határozzák meg céljaikat és feladataikat – ehhez elég, ha egy komplex problémákat megoldani igyekvő informatikai cégre gondolunk.

A funkciókhoz és stílushoz, persze számos szerep is kapcsolódik – egy jó vezető szinte olyan, mint a kaméleon: egyszerre képes kifelé képviselni a szervezet érdekeit és arculatát. Kapcsolati hálózatokat működtet, információkat gyűjt és oszt szét a szervezeten belül. Magára vállalja a döntés felelősségét, konfliktusokat simít el vagy éppen vitát kezdeményez. És akkor még nem is beszéltünk a célok és gondolatok megértetésével, a szervezet tagjainak megfelelő motiválásáról. (saját kiemelés - B. Lné)

Alfred Loeb és Stephen Kindel 1999-es könyve közérthető nyelven fogalmazza meg egy jó vezető tíz aranyszabályát.

1. Mozgásba hozni az agytekervényeket. A vezetők képesek korlátozott mennyiségű információt arra használni, hogy szervezete helyzetén, működésén javítson. A könyv példája szerint, amikor Isten kiválasztotta Mózest, hogy vezesse ki a zsidókat Egyiptomból, nem tudták, és sokan el sem akarták hinni, hogy ez lehetséges. Mózes egész történetét végigkíséri a vezetett nép bizonytalansága. Egy igazi vezetőnek tudnia kell válogatni a probléma sokféle eleme közül, hogy át tudja vágni a gordiuszi csomót. (B. Lné) Ha olyan szituációval találkozunk, amire egyik létező megoldás sem alkalmas, valami teljesen újba kell fogni.

2. Hatékonyan kommunikálni. A vezetőnek emberei fejében kell tartania vízióját (B.Lné), akár kimondott, akár kimondatlan módon. Amikor a vezető vezetőként (tehát nem barátként vagy bizalmasként) viselkedik, emlékeztetnie kell csapatát, hogy miért kell a víziót valósággá tenniük. A víziót olyan világosan kell elmondani, hogy mellette ne maradjon kétely azokban, akiktől a végrehajtást várjuk. A kommunikáció persze nemcsak saját gondolataink és céljaink átadását, hanem mások meghallgatásának képességét – a hangulatok és szándékok megértését is jelenti.
   

3. Megtalálni a saját hajtóerőt. A sikerhez vezetői erő agresszivitásból, magabiztosságból és kommunikációs képességből (B.Lné) áll. Mindhárom tulajdonságnak meg kell jelennie, egyensúlyban kell lennie, és az aktuális problémára kell koncentrálnia, különben az eredmény katasztrofális lehet.

4. Felismerni az ügyek sürgősségét. A jó vezető NEM vár az információkra, hanem utánuk megy.  (B.Lné) Már akkor elkezdi a csapat felépítését, és a szükséges források meghatározását, amikor az információgyűjtés még zajlik. A megfelelő informáltság fenntartásához a vezető különböző területről érkező emberekkel, tanácsadókkal veszi körül magát.

5. Őszintének lenni, és keresni az igazságot. Ahhoz hogy jól vezessünk, szükség van arra, hogy az őszinték legyünk, amikor információkat keresünk fel és el tudjuk engedni a saját elfogultságainkat.

6. Jó ítélőképesség megmutatkozása. A jó vezetők felelősségteljes emberek. A vezetőkben már korán megnyilvánul a felelősségvállalásra való hajlam. A jó vezető tisztán lát és nem engedjük magad szélsőséges szituációkba sodródni.

7. Megbízhatónak és konzisztensnek lenni. Miután a vízió vagy cél kiválasztásra került, nem jó hirtelen megváltoztatni azt. Ez a csoport összezavarodását okozza. A megbízhatóság a jó ítélőképesség egy formája, ez viszont nem egyenlő a makacssággal.

8. A bizalom légkörének megteremtése. Ha a vezetettek tisztában vannak vele, hogy a vezető mindig meghallgatja őket és segíti az együttműködés, nagyobb esély van a bizalmi kapcsolatra.

9. Tanuló környezet bátorítása. Ahogy az egész csoport okosabb lesz, a vezető is jobb döntéseket tud hozni. Ezért a vezetőnek érdemes olyan munkakörnyezetet kialakítania, ahol a bevett módszereket időről időre felülvizsgálják, és új megoldásokat keresnek, ha kell.

10. A közös alap keresése. Egy jó vezető képes arra, hogy különböző értékrendű, hozzáállású, elkötelezettségű, tudású és beosztású emberek együttműködését úgy segítse, hogy a lehető legkisebb súrlódással dolgozzanak.

A valóság persze sok mindenben különbözik az idealizált képektől. Milyen a magyar vezetői kultúra? Erről kérdeztük a téma szakértőit. Beszéltünk vállalati szervezetfejlesztőkkel, tanácsadóval, vezetést kutató tudóssal éppúgy, mint cserkészmozgalmi és közigazgatási vezetőkkel.

Vezetőink nem mernek kérdezni

Hann Péter szervezetfejlesztő szerint Magyarországon a vezetőben sokszor az adott iparág vagy terület kiemelkedő szakemberét keresik – pedig vezetőnek lenni valójában egy önálló szakma. „Nem a vezetőnek kell legjobban érteni ahhoz, amit egy cég csinál. A munka megszervezésének képessége, a kapcsolatok kezelése fontosabb az apró részletek ismereténél”. (B.Lné) Hann szerint további érdekes jelenség, hogy sokan a Steve Jobshoz hasonló látnoki vezetők történetein keresztül igyekeznek megtanulni, miből is áll egy vezető vagy menedzser feladata. „Ezzel az a baj, hogy a legtöbb ember egyszerűen nem látnok, ezért ezekből nem sok haszna lesz. Sokkal okosabb az alapvető, tanulható képességek és hozzáállás elsajátítása”. (B.Lné)

A szervezetfejlesztő a 100-200 főt foglalkoztató középvállalkozások különleges problémájának látja, hogy ott a „gyakorlat teszi a mestert”. Számos frusztrációt okoz, hogy a friss vezetőket sokszor felkészületlenül éri az eléjük kerülő feladat. „Szimbolikus történet, hogy amikor egy nagyon tehetséges ismerősöm viszonylag magas pozíciót kapott, arra számított: munkájának 60 százaléka fog szakmai tevékenységből, 40 pedig vezetési feladatokból állni. Persze ő még többet foglalkozott volna a szakmai munkával. Ehhez képest gyorsan kiderült, hogy a 80 százalék a vezetés és 20 százalék a szakma”.

Persze Hann szerint az sem igaz, hogy a multik egy az egyben importálják a nyugati szervezeti kultúrát Magyarországra. Valójában minden szervezet gyorsan alkalmazkodik ahhoz a képzettségi és kulturális környezethez, amelyben működik. „Magyarországon sajnos a vezetőtől sokszor azt várjuk, hogy megmondja a tutit és nem azt hogy kérdezzen vagy kooperáljon. (B.Lné) A verseny jelentése is egészen más nálunk – ezért nem láthatjuk vezetőinket bizonytalannak. Érdekes kutatás lenne megnézni, hány nyitott kérdő mondat hangzik el egy magyar vezető szájából”. Hann Péter egyébként speciális vezetői környezetnek látja még a közszférát, ahol szerinte a képességek helyett a lojalitás a legfontosabb kiválasztási szempont.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A tanítványok című film

A magyar igazgatás hagyománya a szolgálatra, a szakszerűségre és a felkészültségre épül

Minden nemzet számára különleges kérdés, a közigazgatás és közszolgálat megszervezése. Ezért kiemelten fontos, hogy milyen vezetőket bízunk meg közös ügyeink és intézményeink megszervezésével. Szaló Péter 1991 és 2014 között folyamatosan államtitkár vagy helyettes államtitkár volt – ez rekord a magyar igazgatásban. Arról kérdeztük, milyen a jó magyar igazgatási vezető, mi az a vezetési kultúra, amire kormányzati működésünk épül – a rendszerváltás utáni közigazgatási rend működését kevesen láthatják át nála mélyebben.

A veterán igazgatási szakember szerint „a magyar igazgatásnak van egy Teleki, Magyary és Bibó nevéhez köthető hagyománya, ami a szolgálatra, a szakszerűségre és a magas felkészültségre helyezi a hangsúlyt. A kormányzati gépezet újraépítése ezen elvek szerint indult meg Antall József miniszterelnöksége idején”. A magyar igazgatási rendben a vezetőként megjelenő kulcsfigura a főosztályvezető. Szaló szerint egy jó főosztályvezető legfontosabb erénye, hogy „a rábízott szakterületet teljes egészében átlátja. Érti annak szabályozását, folyamatait és szereplőit. Munkáját akkor végzi jól, ha hiteles közvetítő a terület érintettjei, az igazgatás egésze és a kormányzati vezetés között. A területen tevékenykedők elfogadják, hiszen szempontjaikat képviseli. A politikus elfogadja, mert véleményében meg lehet bízni, a területtel kapcsolatos tervek feltételeiről, buktatóiról, a szakterület korlátairól és lehetőségeiről megbízható tájékoztatást ad.”

Ezek alapján a közigazgatási vezetők legfontosabb feladata, hogy képesek legyenek bonyolult viszonyrendszereket átlátni és felkészültek legyenek. A hagyomány olyanokban gondolkozik, akik „nagy autonómiával rendelkeznek, ez teremti meg számukra a kényes helyzetek kezeléséhez szükséges mozgásteret. Ez az önállóság a lojalitásra és a bizalomra épül. Ennek keretében az apparátus a kormányzat céljait hűen szolgálja. Cserébe annak munkáját a politikai vezetők nem közvetlenül, hanem az apparátus és a kormány közötti kapcsolatot megteremtő igazgatási vezetők – államtitkárok, helyettes államtitkárok – látják el” – magyarázza Szaló. A volt államtitkár problémának látja viszont, hogy ez a politikusok és tisztségviselők közötti bizalmi viszony körülbelül tíz évvel ezelőtt felbomlott és azóta is erodálódik. De még mindig „erős a hagyomány, bele van kódolva a magyar igazgatás tudatalattijába – erre a megközelítésre támaszkodva lehetne megerősíteni a központi államapparátus működőképességét” – teszi hozzá.

Akkor kérnek segítséget, ha baj van

A coach akkor találkozik vezetővel, amikor annak valami baja van. Kelemen Zoltán szervezeti tanácsadó két fő problémával szokott találkozni. Sok vezető azzal küszködik, hogyan tudná érvényesíteni akaratát. A másik fő nehézség pedig a kommunikáció: gondban vannak, hogyan kell megmondani a rossz híreket, hogyan kell a beosztottak teljesítményét értékelni, hogyan lehet megbeszélni valamit a nagyfőnökkel.

Az emberek két százaléka született vezető, ők ösztönösen érzik, hogyan kell lelkesíteni, mikor kell segíteni és mikor számon kérni. A valóságban ennél több ember kerül vezetői pozícióba, nekik tanulniuk kellene, hogyan is kell ezt csinálni. Ilyenkor az addig szorgosan dolgozó ember hirtelen egyedül találja magát, meséli a tréner.

„Mindenki irigyli a fizetésemet”, „valahogy később értesülök a dolgokról, mint a többi igazgató”, „hogyan mondjam meg a főnöknek, hogy ezt így nem lehet megcsinálni” – hangzanak a vezetők által hozott dilemmák és frusztrációk. Ezt a helyzetet sokan saját szerepük felértékelésével oldják fel. “A vezetők egyik alaptípusa a mártír. Úgy értelmezi a helyzetét, mintha ő vinné a vállán az egész céget, és ezért hálát vár el cserébe.” – mondja Kelemen. „Volt egy időszak, hogy évi 30-40 csapatépítőt tartottam. Ezekben általános probléma volt, hogy a főnökök mindenki helyett gondolkozni akarnak, nem bírnak csendben maradni”.

A harsányság és a magabiztosság látszata elvárásként jelenik meg: a szerény és szívós vezetők közül a sikeresek abban hibáztatják magukat, hogy nem elég hangosak. Ugyancsak elvárás a harmónia. „Egy növekedésben lévő, kialakulatlan informatikai cégnél arra panaszkodnak, hogy túl sok a konfliktus, túl sok a veszekedés”- mondja. A tanácsadó szerint a konfliktus ilyenkor természetes – inkább a kezelési technika hiányzik.

A cserkészmozgalom a vezetőképzésre, a közös munkára és a szeretetre összpontosít

A cserkészmozgalom célja az ifjúsági közösségépítés, ezen keresztül pedig nevelés és értékátadás az új generációk számára. Pótor József, a Magyar Cserkészszövetség ügyvezető elnöke szerint egy olyan önkéntes szervezetben, mint a Cserkészszövetség, a vezetői lét áldozatokat és lemondást követel – a megfelelő emberek kiválasztására ugyanakkor évek állnak rendelkezésre.

A legfontosabb vezetői tulajdonságok a cserkészség által képviselt szemléletben több rétegből épülnek fel, amit a vezetők oktatása is tükröz. „A mi felfogásunkban a vezetői kompetencia központjában a spiritualitás áll, amely olyan elemekből tevődik össze, mint az önismeret, a hivatástudat, az elkötelezettség és természetesen a helyes lelki élet, hiszen a cserkészet vallásos mozgalom. Ezek jelentik a vezetői kompetencia magját, ezek nélkül számunkra üres lenne a vezetői lét ’szíve’”.

Kiemelten fontos a példamutatás, az önbizalom, a következetesség és a csoportmunka tisztelete. Ezeket az irányításhoz, szervezéshez, neveléshez és kommunikációhoz kapcsolódó készségek és a vezetőképzéseken átadott lélektani, vezetési, stratégiai és kommunikációs lexikális tudáselemek egészítik ki. Az MCSSZ ügyvezetője szerint a jó vezetőnek minden országban ugyanazon kompetenciákra van szüksége – „a kulturális különbségek már magában a konkrét ifjúsági vagy szervezeti munkában mutatkoznak meg”. Ezért a vezetőképzések céljukban gyakran hasonlóak, de a konkrét képzési eszközök már csak az eltérő hagyományok miatt is különbözhetnek.

Pótor azt is hangsúlyozza, hogy a vezető és az általa irányított emberek között meglehetősen egyenlő a viszony a cserkészmozgalomban. „A cserkészetben mindig nagyon közvetlen és közeli volt a kapcsolat vezetett és vezető között. Inkább állunk egymás mellett, mint alá-fölérendelt viszonyban. A legfontosabb vezetői erény a példamutatás, sosem várunk el semmit a vezetettektől, amit mi meg nem tennénk. Egy vezetőnek nem is jár semmilyen privilégium. A vezetés elsősorban példa és szolgálat. A közös munka és a szeretet az, amire törekszünk. A tisztelet és a tekintély csak a hiteles vezetői munka következményei. Se nem cél se nem eszköz a mi mozgalmunkban”.

Ösztönösen,  erőből vezetnek

Nagy Piroska a Sensa nevű cég szervezeti tanácsadója, korábban a Michael Porterhez kötődő  Monitor Groupnál dolgozott Bostonban. Sokféle szervezettel foglalkozik, de tapasztalatai elsősorban multik hazai leánycégeire építenek. Óvatosan fogalmaz: „a vezetés problémájával akkor foglalkozik szervezeti tanácsadó, amikor már gond van, ezért valószínűleg kevésbé sötét a kép annál, ami én látok.”

Úgy látja, hogy a magyar vezetők között, sokan ösztönösen, erőből irányítanak. A határidő és az eredmény számít – az időhiány, a megvalósítást akadályozó tényezők említése kifogásnak számít. Az emberek fejlesztésére, a működés jobbítására, „nincs idő”. (B.Lné) Persze a vezetőkön is nagy a nyomás, ugyanabban a helyzetben vannak, mint az ő beosztottjaik: az elvárások konkrétak és kemények, a szükséges erőforrások és készségek hiába hiányoznak, aki nem hozza a számot, az bajba kerülhet.

A vezetők vagy az eredményre figyelnek és az embereikre nem, vagy ha éppen lazább a környezet, akkor kedvesek és támogatóak. A kettő együtt nehezen megy – foglalja össze tapasztalatait a tanácsadó. Ez egyrészt azért van így, mert gyakori, hogy a legjobb szakembert nevezik ki vezetőnek. Másrészt nem hiszünk abban, hogy a vezetés tanulható. Amerikában a vezetés technikáit tanulják, az önfejlesztés alapvető része a kultúrájuknak. (BLné)

Ez nálunk is megjelenőben van, de nehezen terjed. „Ennek egyik fő oka, hogy rövid időtávban gondolkozunk. Érdemes összehasonlítani, hogyan viszi ugyanazt a projektet egy német és egy magyar csapat. A németek nekilátnak és időarányosan hozzák az eredményeket. Nálunk eleinte nem működik semmi, nem találjuk a megoldást. Aztán amikor már német fejjel behozhatatlan a lemaradás, szárnyakat kapunk, elképzelhetetlen tempóban – és sokszor jobban – oldjuk meg a feladatot. Utána összeomlunk, az emberek kiégnek, kiszállnak. A németek pedig folytatják ugyanabban a tempóban tovább” – összegzi tapasztalatait.

A magyar menedzser rövidtávon a maximumot hozza ki a helyzetből. Részben azért, mert ezt várják tőle, de azért is, mert ez a hozzáállás vált meghatározóvá. A dolgok azonban változnak. A szervezetét tudatosan építő vezetők egyre elismertebbek, egyre több az olyan projekt, ami a munka és az élet egyensúlyának megteremtésére, a kiégés megelőzésére fókuszál. Az ezredvégi nemzedék pedig érezhetően átírja a működést. „Elmennek máshova, ha nem vonják be őket, ha nem figyelnek oda rájuk” – világít rá a vezetői kultúra változására Nagy Piroska.

A rövidtávfutás kutyaszorítójában

A szakértőkkel beszélgetve összességében azt a tanulságot vonhatjuk le, hogy Magyarországon sokszor tehetséges és szakmailag felkészült emberekből lesznek vezetők. Ők azonban szakembernek és nem vezetőnek gondolják magukat elsősorban, a feléjük irányuló elvárások pedig sokszor a rövid távú optimalizálást, a gyors megoldásokat, a „menedzsment-by-huszárvágást” követeli meg tőlük. Vezetőink ezért sokszor hosszútávfutás helyett a szakaszos sprinteléshez hasonló megoldásokat választanak.

A felsővezetői elvárásoknak való megfelelés kényszere, a vezetői szerepre való felkészülés hiányát kemény és határozott, legalábbis annak tűnő fellépéssel kompenzálják vezetőink. Így az energia mellett gyakran a késztetés is hiányzik, hogy odafigyeljenek embereik gondolatainak és érzelmeinek figyelmesebb meghallgatására.

A harmonikus vezetéshez szükséges környezet gyakran hiányzik, ezt azonban vezetőink ritkán próbálják felkészültségük növelésével kompenzálni. Emiatt számos olyan probléma áll elő, amely a szervezetek teljesítményét csökkenti, az emberek között pedig konfliktust okoz. A szakértők szerint fontos és hasznos lenne vezetőink személyközi képességeinek fejlesztése, a személyiségükhöz passzoló vezetési stílus megtalálására.

Természetesen az itt feltárt kép semmiképp se nem teljes, se nem objektív – a fejlesztő, tanácsadó szakértők természetes módon a problémákkal, a szervezetek és menedzsereik bajaival szembesülnek, a vezető szerepet betöltők pedig tevékeny alakítói az általuk bemutatott területnek. Azonban egyértelmű arcél rajzolódik ki vezetői kultúránkról: a szakmáját szerető, elhivatott ember, egyszer csak abban a szerepben találja magát, hogy vezetői felelősséget vállaljon. Keményen beleáll, de amikor érzi, hogy nem megy, nem tudja, hogyan oldja a görcsöt. Reméljük, Dobó és Dárdai példája bátorságot és segítséget ad, hogy vezetőink elbírják a felelősség terhét.

A cikk elkészítésében közreműködött Csonka Márk.

Forrás és köszönet:

http://osszkep.hu/2016/03/magyar-vezetok-ez-egy-igen-igen-kemeny-vilag-hosszabb-valtozat/

Köszönet Magasi Ildikónak, aki felhívta a figyelmemet a cikkre!